了解管理的本质
掌握新时代下管理的原理
掌握管理教练的核心技能
明确管理者角色的概念
认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色
认识每种管理角色在管理中的重要性
提高管理者自我监控能力
消除管理者角色认知的误区
掌握人员激发技能—沟通
掌握管理沟通技能-倾听
掌握管理沟通技能-正向反馈
掌握管理沟通技能-负向反馈
掌握管理沟通技能-关键对话
掌握人员激发技能—辅导
掌握人员激发技能—激励
掌握目的制定及管理工具
掌握计划制定及管理工具
掌握问题分析能力
重新审视自己的领导力，找到领导行为中所存在的优缺点
使你的行动与理念保持一致，为他人树立可以信赖的榜样

**单元：管理的本质
1、管理的基本含义；
研讨案例：学无所用
2、管理只对绩效负责；
研讨案例：自认有功
3、管理是一种分配；
研讨案例：责任能否传递
4、管理要为经营服务；
研讨案例：团队乱业绩差
研讨案例：到底该不该赊账
5、管理的目的
研讨案例：开会表决
6、管理的内涵；
7、企业管理的6大内容；
8、管理的两个维度；
9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。
第二单元：管理走进新时代
1、从工业时代管理到互联网时代管理；
2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；
3、管理逻辑：法在前，情在后；
 研讨案例：该不该罚
4、员工工作准备度；
     研讨案例：自愿与不自愿
5、情境管理的干预方式；
 研讨案例：如何管理孙悟空
6、新时代管理者角色误区；
7、新时代管理者角色定位；
 研讨案例：是否重新评审
8、新时代管理者在企业中的责任；
 研讨案例：不涨工资就走人
9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分
第三单元：管理者责任
1、三脑原理对管理的启发；
讲授案例：领导训话的表现
2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；
3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；
4、管理者责任的两大障碍；
5、管理者责任的关注圈和影响圈；
  思考：你的影响圈和关注圈的事情都是什么？
6、管理者责任的思维转换；
练习：十字箴言转换思维
7、管理者责任背后的问题；
研讨案例：新实习生失误的处罚
8、管理者责任的转换工具；
9、管理者责任的五项修炼。
第四单元：管理者沟通管理
1、管理沟通的内涵；
视频案例：多看自己得到而非失去
2、管理沟通三要素；
3、倾听的层次：下载-事实-同理-生成；
   研讨案例：固执己见的老赵
4、管理者倾听的两大工具；
   研讨案例：下属谈单归来、下属谈单失败
5、管理者的正向反馈；
6、管理者的负向反馈；
   研讨案例：易贴难撕的标签
7、理性思考+感性表达；
8、管理沟通的十二字箴言；
9、DISC12种组合性格的沟通方式
  视频案例：DISC的四种沟通表现

第五单元：目标管理
1、何为目标管理
2、目标管理的作用；
      视频案例：有了目标就有了一切
2、目标管理的过程；
研讨案例：团队目标设定步骤
4、目标管理的类型；
5、目标管理的五要素；
6、目标管理的SMART原则；
      练习：设定你的SMART原则的目标
7、目标管理的四步流程；
8、目标分解的原则及形式；
   练习：目标分解
9、目标管理四个工具。
第六单元：计划管理
1、何为计划管理
2、计划管理的作用；
3、计划管理的过程；
4、计划管理的类型；
5、计划管理的六要素；
6、计划管理的PDCA原则；
7、计划管理的四步流程；
8、目标分解与计划管理的对应；
9、计划管理三个工具。
第七单元：问题分析—弄清事实
1、情景分析的作用；
2、情景分析的应用条件；
3、情景分析的核心工具：牛眼法；
4、您关注的关键问题是什么？
5、关注焦点可以区分、细化吗？
6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？
7、您怎样选择适当的思维技巧并确定*佳解释；
研讨案例：马克的烦恼
8、情景分析工作表
第八单元：问题分析—寻找根因
1、原因分析的作用；
2、原因分析的应用条件；
3、原因分析的核心工具：比较法，专家法，试错法；
4、您所关注的问题与观察到的事实是什么？
5、比较的事实是什么？
6、如何辨别独特的差异与变化？
7、如何辨识及检测可能的原因？
研讨案例：销量下降、商标脱落
8、原因分析工作表
第九单元：问题解决—决策制定
1、决策制定的作用；
2、决策制定的应用条件；
3、决策制定的核心工具：定标准；
4、您想决定什么？您的决策标准是什么？
5、阐明决策目的；
6、确定决策的标准，风险的评估、权衡；
7、预先审视潜在的问题并予以处理；
研讨案例：项目负责人候选人、办公室选址
8、决策制定工作表
第十单元：问题解决—计划分析
1、计划的作用；
2、计划分析的应用条件；
3、计划的核心工具：问题/机会，预防/应急，促进/利用；
4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5、辨别可能出现的潜在问题与机会；
6、发生问题的原因是什么？
7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；
研讨案例：洛德酒厂
8、计划分析工作表。

第十一单元：高效授权
1、什么是授权；
研讨案例：升职后，我终于累倒了
2、为什么应该授权；
3、管理者不愿意授权的原因；
研讨案例：一个烟灰缸惹的祸
4、分工与授权的区别；
        研讨案例：没说清楚还是没听明白
5、授权中存在的问题；
6、授权的原则与核心；
7、授权的层次与避免反授权；
8、授权公布的技巧；
9、授权公布的流程。
   研讨案例：进退两难
第十二单元：有效辅导
1、辅导的GOWR模型；
2、辅导的逻辑层次；
3、SEE—DO—GET法则；
4、辅导控制的两个*端；
  研讨案例：错领错发
5、辅导控制的原则；
  研讨案例：新人该给谁管
6、确定绩效目标；
7、评价实际表现；
8、探讨方案；
9、确定下一步行动方案。
 研讨案例：车间更换椅子
第十三单元：有效激励
1、员工的动机与激励原理；
视频案例：对绩差者的谈话
2、掌握员工需求；
3、管理人员对激励的认知测试；
4、现代激励的五个重要理论；
5、马斯洛需求论在管理中的具体运用；
6、员工激励技巧十二招；
视频案例：经理人的一分钟激励技巧；
8、激励的四大（领导、制度、文化、员工）系统；
案例分析：如何激励刘强完成任务；
9、负激励对部属的利弊；
10、DISC不同员工的激励措施。

第十四单元：领导力与员工敬业度
1、领导力是什么？是天生，还是后天培养；
研讨案例：科学管理做错了吗？
2、领导力与员工敬业度；
3、信念领导力与注意力掌控；
4、领导力的基础：信誉；
5、领导力的五项行为；
   视频案例：落后的激励
6、领导者的决策思维；
  研讨案例：销售员违规签售
7、召唤领导力的五个步骤；
8、领导力到底是技术还是艺术；
   视频案例：和尘同光
9、案例研讨：《升职后的领导累到了》
第十五单元：领导力的层级与变革
1、自我领导力—行为；
2、直接领导力—人治；
3、间接领导力—法治；
4、项目领导力—运营；
5、组织领导力：系统；
视频案例：走向共和
6、领导力：把庸才变为干将；
7、获取追随者的领导力21法则；
     视频案例：晋升受阻
8、领导力实现系统方法—教练技术；
9、领导力实现系统方法—影响力修炼。
第十六单元：领导力修炼与行为内化
1、领导力前奏：认准方向；
2、领导力行为一：以身作则；
3、领导力行为二：共启愿景；
4、领导力行为三：挑战现状；
    案例研讨：年终考评后的不平静
5、领导力行为四：使众人性；
6、领导力行为五：激励人心；
    研讨案例：励志故事的真假
7、使用领导力打穿团队协作五项障碍；
研讨案例：私下汇报有人恶言
8、领导者的能力训练；
9、领导者的四项修炼。
    研讨案例：突破小巷思维
    研讨案例：如何管理刺头
    研讨案例：辞退员工的忐忑
    研讨案例：先来后到无秩序
9、喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界。

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导