课程对象

培训时间

课程简介

 该课程从公司实际绩效需求出发，基于公司绩效管理的指导思路与移动互联网时代背景，从绩效管理正本清源和绩效管理PDCA循环两个维度出发，涵盖绩效管理认知、绩效计划制定、绩效沟通、过程管理、评估与结果反馈应用以及常见绩效管理问题解决，全面提升学员的绩效管理理解和实操能力，推动绩效管理闭环的落地，助力经营指标完成。

课程目标

Ø 正确理解绩效管理的基本内涵

Ø 掌握绩效管理执行常见问题的原因与解决技巧

Ø 围绕绩效管理基本流程，掌握绩效计划、过程管理、评估、反馈应用流程各关键点工具与技巧

Ø 提升绩效管理PDCA闭环的实际操作能力，包括但不限于绩效计划的制定，包括KPI指标的分解、工作目标GS的提炼、正态分布的处理、绩效辅导的技巧、绩效面谈的技巧等等

Ø 结合贯穿绩效管理的“沟通”，提升绩效管理前期、中期、后期的向上沟通、横向沟通协调、绩效结果反馈沟通能力

模块

课程单元

模块一：回归本质——绩效管理认知及常见操作问题解决

l 移动互联网时代传统行业的绩效管理困境

1. 移动互联网时代传统行业的绩效管理难在哪里？

2. 有些问题源自模式，更有些问题源自执行！

3. 在制度不变的前提下，我们可以做点什么？

l 管理者常见绩效管理困惑解读

1. 岗位不同，如何评估更合理？

2. 部分指标难以量化，怎么处理？

3. 移动互联网公司的OKR绩效管理模式是什么？

4. 职能部门与市场部门考核如何平衡？

5. 绩效管理和实际工作没关系怎么办？

6. 绩效管理无法体现激励作用怎么办？

7. 员工抱怨指标太多，目标太高怎么办？

8. 难以量化的考核内容如何处理？

9. 难完成甚至一定完不成的指标如何下？

10. 从岗位职责如何提炼指标？

11. 上级KPI如何分解给下属？

12. 下属抱怨绩效管理不太公平怎么办？

13. 不同岗位工作性质不一样，怎么考核，怎么平衡？

14. 大家都很辛苦，为什么一定要有末位等级？

15. ……

l 绩效管理内涵探讨

1. 绩效究竟是过程还是结果

2. KPI究竟是目标还是手段

3. 绩效管理与绩效考核的差异

4. 从绩效考核到绩效管理，再到绩效文化

5. 绩效管理30%在于制度，70%在于执行

6. 绩效管理并不能解决所有的管理问题

7. 管理者的存在就是为了弥补现有制度的不足，解决制度所不能解决的问题

l 现象：绩优员工觉得公司/领导对自己不公平，而问题员工却对公司特别满意！？

l 唯KPI背后的解决逻辑

1. 绩效管理的三个层次：结果绩效、行为绩效、潜在绩效

2. 目前XX分公司绩效管理关注了什么，缺少了什么

3. 唯KPI的情况一旦发生，管理者要特别关注什么？

l 从考核到管理需要跨越的关键围栏

1. 案例分析：水库的故事

2. 绩效管理与绩效考核的区别

3. 当前是考核阶段还是管理阶段

4. 从考核的角度看待绩效，越考越复杂

启示一：绩效管理既是一种公司管理思想，更是一种自我管理的工具

启示二：绩效管理从关注事向关注人的转变

启示三：绩效管理由关注结果向关注过程的转变

启示四：正确看待绩效管理的公平性问题

启示五：理解绩效管理的作用与正态分布的意义

启示六：管理者在绩效管理中的角色应该是怎样的

模块二：用工具让绩效落地之绩效计划实战篇

l 季度、月度绩效计划如何制定

- 优化演练：以XX分公司实际绩效计划与评估表做案例分析

l KPI指标分解工具：指标分解矩阵图

- 工具介绍、演示

- 实操演练：市场指标如何分解与转化到各个片区

- 显性成果：从上一个层级到下一个层级的KPI分解

- 隐性成果：团队内部的职责梳理与责任确定

l GS指标提炼工具：QQTC模型

- 工具方案介绍

- 实操演练：综合支撑岗位从职责到指标的提炼

l 权重设置工具：权值因子法

- 工具介绍

- 实操演练：权值因子法在指标权重设计中的应用

启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化

启示二：指标在时间和空间维度如何分解

启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标

启示四：目前XX分公司绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析

启示五：季度、年度的部门、个人绩效计划制定工具

启示六：考核环节爆发的诸多问题源自绩效计划的不合理

模块三：用工具让绩效落地之过程管理与评估篇

l 过程管理“四个一”：一个理念、一个工具、一个会议、一项技能

l 一个理念——After Action Review

- 故事分享：第二次世界大战美军的实践理念

- 工具分享：AAR过程管理工具介绍

l 一个工具——过程管理工具：指标过程管理的三级预警机制

- XX移动*佳实践案例分享

- 现场演练：三级预警行动跟踪演练

l 一个会议——过程管理周例会

- XX通信运营商周例会还原

- 会前、会中、会后关键点分享

l 一项技能——过程辅导技能

- 视频研讨：《绩效绩效》

- 上级与下级沟通的注意事项

- 绩效沟通中的技能应用

- 与员工绩效沟通辅导的GROW法

l 绩效评估的常见八大误区

- 案例分析：《从轮流做庄到大锅饭》

- 如何让绩效等级ABCD的评选更加客观

- 如何让等级A与等级D的评选更让下属接受

l 绩效评估结果有理有据的四步骤

- **步，共同参与，制定标准

- 第二步，关键行为记录（培训过程提供模板，强调绩效过程管理落实）

- 第三步，信息公开透明

- 第四步，绩效等级评选前置

启示一： 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理的三大目标

启示二：80、90后员工如何沟通、辅导

启示三：从指标到行动是达成绩效的关键

启示四：过程管理“四个一”保障绩效落地

启示五：接受度较高的评估结果从何而来

启示六：没有正态分布的绩效管理该如何

结束，也是开始

1、 管理者学习总结

2、 行动计划，练习，直至忘记……