• 《中层职业经理人的新领导力修炼》
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部分非定制课程大纲
《角色管理与时间管理》课程大纲
1、委托——代理理论
2、定位一:作为下属的经理人
角色定位:职务代理人
基本职业准则(信托责任)
常见的角色错位分析:
错位一:民意代表
专题:“民意”与“上意”发生冲突时,经理人怎么办?
错位二:领主
  三种“领主”现象分析
错位三:向上错位
  向上错位的两种表现
  专题讨论:老板错了,经理人怎么办?
错位四:自然人
  专题讨论:经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象?
3、定位二:作为上司的经理人
案例分析一:女秘书PK跨国公司老总
角色定位:管理者和领导者
经理人常见的角色错位:
错位一:官
专题分析:经理人有哪些官僚习气?
错位二:向下错位
案例分析:总机问题
经理人向下错位有哪些表现?
专题讨论:经理人如何处理如何管理与业务的关系?
改进的方法
错位三:“老好人”
经理人“老好人”种种表现
如何避免“老好人”现象
错位四:个性化管理
4、定位三:同级之间的经理人
角色定位:内部客户和绩效伙伴
内部供应链分析
经理人的本位主义分析及问题解决
5、时间管理
经理人时间管理的特点
经理人时间管理的七个领域
四象限原理及应用
     专题分析:经理人如何处理“身不由己”?
方法一:要事**
方法二:处理来自下属的干扰
方法三:会见管理
     要点一:约定时间
     要点二:约定时限
     要点三:事先界定目标
     要点四:设定“窗口”时间

《组织沟通》课程大纲
1、为什么沟而不通
2、沟通的三个环节
环节一:表达
如何表达?
表达什么?
向谁表达?
环节二:倾听
为什么说“沟通是倾听的艺术”
改善倾听的要点
环节三:反馈
  问题一:不反馈
  问题二:将表达或发表意见当成反馈
  问题三:消*反馈
3、组织沟通与人际沟通
什么是人际沟通?
  专题分析:“小道消息”从何而来?
什么是组织沟通?
  组织沟通的两个特点
  组织沟通的原则
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
  案例分析:购买低值易耗品
组织沟通通道分析与改进研究
4、经理人如何与高层沟通
与高层沟通的障碍
改进要点:
专题讨论:上司“越级指挥”怎么办?
5、 如何与下属沟通
与下属沟通的障碍
改进要点
沟通的游戏规则分析
专题分析:下属们听不进去时?
6、 跨部门沟通
屁股决定脑袋:对其他部门的看法
专题分析:经理人互不买账的时候……
水平沟通的三种方式
《绩效管理——目标、绩效与激励》课程大纲
模块一、什么是绩效管理
1、绩效管理中常见的问题
问题一:绩效考核是职能部门的事情
问题二:绩效管理就是打分
问题三:指标变来变去
问题四:考核与工作“两张皮”
问题五:人情分
2、解决思路
思路一:回到原点——为什么要搞?
思路二:落实责任人——谁来搞?
思路三:描绘路线图——怎么搞?
3、为什么要搞?
绩效是什么?
绩效管理的目的
几种“两张皮”现象
4、谁来搞——落实责任人
绩效管理的角色分析
误区分析:考核是人力资源部门的事
5、如何搞——绩效循环
模块二、绩效计划
1、绩效计划的三原则
组织目标
岗位特征
关键绩效
2、KPI的应用
KPI从何而来
经理人在KPI中的作用
模块三、目标管理
1、目标管理的六个特征
2、SMART原则
 专题:目标练习
3、目标制定中常见的问题分析
问题一:混淆目标与目的
问题二:混淆目标与指标
问题三:混淆目标与计划
问题四:混淆目标与规范
问题五:定性目标的可衡量问题
问题六:变来变去问题
问题七:没有设定目标的工作怎么办?
4、目标的分解
  方法一:目标对话
  方法二:SWOT分析
  方法三:共同参与法
模块四、绩效考核(评估)
1、何消队主观误差
2、如何打分
专题:下属不服评定怎么办?
3、如何撰写述职报告
 错误述职一:优缺点法
 错误述职二:流水帐法
 述职报告四步法
4、绩效面谈
 专题分析:如何避免绩效面谈留于形式?
模块五、激励
1、经理人在激励方面的特点
激励是公司的事情,是老板是事情
说了不算,没法激励
激励就是多发钱
2、制度性激励
威胁激励
职业发展激励
货币性酬赏(金钱激励)
专题分析:在货币性酬赏中,经理人能够采用那些方法?
3、非制度性激励
非制度性激励的三个特点
练习:我们可以有多少非制度性激励方式?
专题分析一:如何创造一个良好的工作环境
专题分析二:如何欣赏和肯定他人
4、为什么满意,为什么不满意?
 双因子理论
消除不满意
提高组织成员的满意度
5、为什么心里不平衡?
公平理论
常见的不公
  如何才能一碗水端平?

《有效执行的教练技术》课程大纲
1、领导就是教练
2、下属的四种状态分析
专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办?
3、ABC分析法
前因与后果分析
ABC分析
 案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的?
ABC分析法带来的启示
 案例分析:为什么工作虎头蛇尾?
 塑造下属的行为——通过前因的途径
 塑造下属的行为——通过后果的途径
4、100%执行——通过前因的途径
前因的途径——常见的问题
重经营轻管理
个性化管理(案例)
文化混乱
缺乏沟通与传播
 如何运用前因塑造期望的行为
方式一:组织平台
 方式二:职业化平台
 方式三:价值观平台
 方式四:沟通平台
专题讨论:如何传播思想和组织目标?
5、100%执行——通过后果的途径
  塑造行为的四种方式
  正强化(案例)
  负强化(案例)
  消退(案例)
  惩罚(案例)
  执行不力是如何发生的?
“比慢现象”(案例)
“比少现象”(案例)
“比傻现象”(案例)
“劣币驱良币现象”(案例)
“人情分现象”(案例)
“会哭的孩子有奶吃现象”(案例)
“老好人现象”(案例)
强化理论的启示
 启示一:后果塑造行为
 启示二:正强化塑造期望的行为
 启示三:改善惩戒
 启示四:消除负效应
6、100%执行——改善的四个途径
途径一:后果塑造行为
 案例分析:如何能让下属按时报计划?
途径二:通过正强化塑造期望的行为
 避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
 专题分析:有钱使得鬼推磨?
途径三:改善惩戒
  专题讨论:惩戒下属有什么“高招”?
  “火炉原理”
  专题分析一:罚款有效?
  专题分析二:经理人如何惩戒下属?
途径四:消除负效应

《团队领导力:领导、授权与团队建设》课程大纲
模块一:领导
1、什么是领导
对“领导”的传统理解
2、职权分析
权力的强制性
权力的潜在性
权力与职位相关联
3、影响力的分析
专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征?
4、权力的戒律
5、建立影响力
经理人建立影响力的特点
领导素质模型的启示
模块二:授权
1、经理人授权的特点
专题讨论:“我都没权,如何授权”?
2、授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是代理职务
授权不是推卸责任
授权不是分工
3、授权的四原则
权责对等
适度授权
循序渐进
建立约定
4、授权的四种类型
必须授权的
应该授权的
可以授权的
不应授权的
专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”?
 专题分析二:如何应对找借口现象?
职责对话
模块三:团队建设
1、好团队的特征
 如何理解团队精神
团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论:团队与个人,那个大?
2、 团队建设的内容
团队的理念
团队发展阶段
团队决策
团队冲突
3、建设团队1——目标导向途径
 如何达成共识
4、建设团队2——价值导向途径
  专题讨论:价值观的作用
5、建设团队3——人际关系途径
  专题分析:为什么说人际关系太近并不好?
  专题讨论:如何保持“职业距离”?
6、建设团队4——角色导向途径
团队角色分析
测试:你的团队角色是什么?
团队角色的启示

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